Travailler avec ses pairs ? Mais pourquoi donc ???

Evidemment vous allez me dire : « oui c’est vrai, il faut travailler ensemble… » Sur le principe, on est tous d’accord…

Mais en vrai…. Vous vous occupez de vos sujets, de votre équipe, et c’est déjà pas mal. Comme celui d’à côté fait la même chose, chacun gère ses propres sujets et les vaches sont bien gardées. « Mais on se croise une fois par semaine en réunion d’équipe quand même ! ».

Alors qu’en fait, le travail entre pairs est indispensable à la bonne marche de l’entreprise. A moins que vous n’ayez monté votre startup indépendante dans un garage 🙂.  Dans le cas contraire, votre équipe fait partie d’un tout, et le travail entre pairs est le liant qui permet à l’entreprise de tourner mieux. Un peu comme de l’huile dans des engrenages : s’il n’y en a pas, à un moment ça ne marche plus…

Après, c’est plus facile à dire qu’à faire. C’est pourquoi plutôt qu’un long discours, je vous propose 5 cas pratiques.

#1 – Pour deux équipes qui ne s’aiment pas…

Evidemment, ce n’est pas dit comme ça, mais en vrai je suis sûre que vous êtes capables de me citer deux départements qui ne s’aiment pas trop, ou sont en conflits, voire en guerre ouverte …. Il y en a toujours, et ça se sait.  Et la bonne nouvelle, c’est que si votre équipe est concernée, en tant que manager vous pouvez agir. 

Comment ? En montrant l’exemple. Car les équipes reproduisent ce qu’elles voient, pas ce qu’on leur dit. Donc le meilleur moyen de rapprocher deux équipes, c’est de se rapprocher de son alter ego et de le montrer. Et de ne pas laisser la moindre faille d’alignement et de confiance entre vous. Car les micro-failles qui existent à un niveau hiérarchique sont répercutées et amplifiées à chaque étage descendant. Je vous laisse imaginer ce que ça donne deux étages plus bas…

En pratique comment fait-on ? Prévoyez-vous des rdv réguliers pour discuter. Au déjeuner ou en réunions plus formelles, peu importe. Mais discutez, et alignez-vous au maximum. Puis allez voir les équipes ensemble. Souvent. Sur le terrain. Pour que les gens puissent voir que au moins de votre côté il y a la volonté de travailler ensemble.

Après, c’est un long chemin, fait de discussion à 2, à 4, à 12. Pour faire parler les gens ensemble et qu’au final ils trouvent les solutions eux même.

Bref, montrez votre alignement.

Et si vous ne l’aimez pas ? Aller au #5

#2 – Pour un projet inter-direction à lancer

Eh oui, ça arrive de plus en plus de nos jours, où les systèmes sont de plus en plus globaux et où on cherche l’agilité d’entreprise.  Et si deux équipes doivent travailler ensemble, vous avez deux choix :

• Choix 1 : Faire un RACI qui stipule la répartition des tâches entre les deux équipes, mis dans un contrat et signé par les différentes parties prenantes.
• Choix 2 : Etablir une relation de confiance et quelques règles du jeu qui permettront une auto organisation des deux équipes.

Pour ma part, je préfère le choix 2. Parce qu’il a l’avantage de mieux bouger avec les aléas, et d’être beaucoup plus agréable à vivre.

Mais comment faire ? Finalement un peu comme pour le point précédent : gérer ensemble. Je vous donne quelques idées en vrac : Cadrer le projet ensemble. Ne pas faire de points avec votre équipe sur le projet sans l’autre. Si vous êtes interpellés par votre équipe, prendre le temps d’en discuter avec votre alter égo avant de répondre. 

Bref, une synchronisation permanente.

Et si vous ne l’aimez pas ? Aller au #5 

#3 – Pour faire avancer vos sujets

Dans ce cas, il ne s’agit pas de travailler sur un sujet commun, mais de travailler sur un de vos sujets… Parce que pour faire avancer vos idées dans votre entreprise, vous avez besoin d’alliés. On a parlé dans un précédent d’article de l’influence. Et bien, vos pairs en font intégralement parti !

Mais le problème des alliés, c’est que ça ne se décrète pas du jour au lendemain. Et que ce n’est pas le jour où vous en aurez besoin qu’il faudra aller leur parler. C’est donc un travail de fond.

Et c’est aussi un travail subtil. Personnellement, j’ai toujours eu horreur qu’on me milite dessus. Par contre j’ai toujours aimé discuter de tas de sujets. Et je vois bien que ceux qui m’ont le plus influencée ne sont pas ceux qui m’ont martelé leurs idées comme une vérité, mais plutôt ceux qui m’en ont parlé régulièrement, m’ont permis de creuser le sujet, de bien comprendre, sans arrière-pensées. Et au moment où il en a parlé au codir, je connaissais le sujet et était très enclin à le soutenir.

Alors, est-ce de la manipulation ? Tout dépend de l’intention avec laquelle on le fait. Si c’est au détriment de l’autre, oui. Si vous utilisez des stratagèmes cachés pour le convaincre, oui. Mais si vous en faites un terrain d’ouverture, pour le bien de l’entreprise, alors c’est bon 🙂.

Bref, des relations de fond à construire.

Et si vous ne l’aimez pas ? Allez au #5

#4 – Pour garder les gens

Passons maintenant à des raisons plus globales : pourquoi avez-vous des pairs ? Parce que vous  faites partie d’un système, et vos collaborateurs aussi. Et que ceux-ci pourront donc un jour se déplacer dans ce système, ce que dans les grands mots on appelle une « mobilité ». Si si, pensez-y dès maintenant. Parce que sinon un jour, ils partiront dans une autre entreprise.

Alors on pourrait dire que tout ça, c’est une histoire de RH…. Que si un jour un de vos collaborateurs veut partir de votre équipe, il verra ça avec eux. Eh bien certes, mais pas que… c’est aussi le job des managers. De laisser les portes ouvertes, et de les ouvrir. Pour le bien être de son collaborateur et de l’entreprise.

Et c’est là où le travail entre pairs a tout son intérêt. Parce qu’à chaque fois que vous partagez sur vos collaborateurs, vous créez ces ouvertures potentielles et ces ponts. En pratique, cela peut être des « people reviews » pour discuter des compétences, appétences et trajectoires de vos collaborateurs entre managers. Vous pouvez aussi profitez des lancements de nouveaux projets pour établir un staffing plus ouvert qu’avec vos propres équipes… 

L’intention derrière est d’offrir collectivement plus de possibilités et de perspectives que tout seul. Et est-ce qu’au final ça veut dire laisser partir son collaborateur ? Et bien parfois oui… C’est la vie du manager.

Bref, une belle gestion collaborative.

Et si vous ne l’aimez pas ? Allez au #5.

#5 – Et si je ne l’aime pas ?

Et si vous n’avez pas d’atomes crochus avec un de vos pairs ?… Voire pire, vraiment ça ne passe pas ? Et bien c’est plus dur. Désolée…

Je vous dirais bien de choisir d’abord ceux avec qui c’est le plus facile. Avec eux, vous allez plus facilement mettre en place les discussions informelles, avoir envie de travailler ensemble…  

Mais pour celui que vous n’aimez pas trop ? Et bien en vrai il va falloir faire avec. Vous n’irez sûrement jamais déjeuner avec lui, mais vous pouvez tenter les réunions formelles. Et les faire régulièrement, calées dans l’emploi du temps pour ne pas « trop » procrastiner. Parce qu’il y a quelque chose de plus grand que votre équipe et que vos atomes crochus naturels. Cela peut etre le produit que vous allez sortir au final, la satisfaction du client, la réussite du projet… 

Bref, trouvez cette raison au-dessus.

En bref

J’espère que ces quelques cas vous ont convaincu ! Après, en pratique, ce n’est pas toujours facile de prendre le temps de le faire, mais sur le long terme vous y gagnerez largement.

Et pour finir de vous convaincre, je vous dirais que c’est quand même beaucoup plus agréable que les relations tendues et conflictuelles 🙂. Et puis vos pairs peuvent peut-être aussi vous apprendre quelque chose non ?

Bref, à vous de voir de ce qui vous parle. Et comme d’habitude, testez !

Vous avez une idée qui vous tient à cœur, un projet qui serait indispensable à votre entreprise, et auquel vous  croyez dur comme fer… Mais vous n’arrivez pas à convaincre votre organisation ! 

Parce que « vendre » son futur projet, même en interne, c’est une vraie activité. Et elle est souvent nécessaire pour avoir du budget ou des ressources. Vous pourrez me dire que votre entreprise devrait se rendre compte toute seule que votre idée est à faire ! Alors oui ca pourrait, … mais en fait non…. il va falloir l’aider un peu. 🙂

Et la bonne nouvelle, c’est que ça s’apprend ! Parce que croyez moi, ce n’était pas mon point fort au départ. Mais j’ai eu la chance de côtoyer des gens hyper bons dans ce domaine, qui en plus  faisait ça d’une manière très saine, et pour la bonne cause…

Je vous propose donc aujourd’hui de partager avec vous 5 bonnes pratiques, pour enfin avoir le « Go » dont vous rêvez. 

#1 – Choisir ses combats

Vous pouvez essayer la technique de « je demande beaucoup de choses, il y a bien un sujet qui passera ». Ca peut marcher, mais le risque est de dépenser beaucoup d’énergie pour au final peut être noyer le principal.

Et si, au contraire, vous n’en gardiez qu’un ou deux pour vous concentrer dessus?

Pour choisir, la première question peut être « Quel est celui qui est le plus important pour vous ? ». La réponse dépendra de vos propres critères : votre envie, la nécessité de le faire, le sens que vous y donnez… Cela vous donne déjà un premier éclairage.

Ensuite vous pouvez croiser avec un autre critère qui est celui de l’écoute que votre projet va recevoir. Plus vous êtes dans le mood de l’entreprise, plus ce sera facile à vendre. Plus ce sera à l’opposé du mood, plus ça risque d’être long, voire de finir dans une impasse. 

Bref, choisissez dans quels sujets vous allez placer votre énergie.

#2 – Identifier trois arguments, pas douze

Une fois le sujet choisi, vous pouvez alors faire le tri dans votre argumentaire. Certes, vous maitrisez le sujet sur le bout des doigts, et vous pouvez l’expliquer en long, en large et en travers. Le problème, c’est que vos interlocuteurs, eux, ne le maitrisent pas. Et qu’ils n’ont pas non plus besoin d’en savoir autant que vous. Essayez donc de réduire votre argumentaire à trois messages clés. Et si vous avez du mal à choisir, dites vous que vous pourrez toujours les faire évoluer ensuite en fonction des retours de vos interlocuteurs.

Une fois vos arguments sélectionnés, il reste encore à savoir les expliquer de manière claire et surtout succincte, pour pouvoir les transmettre facilement. Vous pouvez pour cela utiliser la technique du pitch elevator, ou comment convaincre votre interlocuteur le temps d’un trajet en ascenseur, soit 1mn30. Et un pitch, c’est comme tout, ça se prépare. Donc écrivez le ou entrainez vous, ce sera plus facile quand vous croiserez quelqu’un dans les couloirs (ou au début d’une conférence zoom…).

Bref, faites simple et efficace.

 #3 – S’appuyer sur son chef

On peut supposer que si votre projet a du mal à être validé, c’est peut-être que vous n’avez pas accès aux bons rouages de décision. Et votre chef est sûrement mieux placé que vous pour ça. Donc votre premier meilleur allié, c’est lui.

Si vous lui en avez déjà parlé, vous pouvez en plus creuser avec lui les endroits où les décisions sont prises, pour voir par exemple si vous pouvez organiser une présentation de votre sujet à ce moment là? Ou lister les personnes qui pourraient etre intéressées par votre projet dans la gouvernance de votre entreprise pour monter un point ad hoc dessus.

Et si il ne croit pas trop à votre projet, ben c’est plus dur… Donc je dirais que la première chose à faire dans ce cas est d’en discuter quand même avec lui. Pas pour le convaincre, mais pour trouver un projet alternatif qui fera sens pour lui, et qui fera avancer quand même votre idée. Parce que parfois il faut pivoter de profil pour passer, sans lâcher ce qui vous tient à cœur.

Bref, faites de votre chef son premier allié.

 #4 – Mener sa campagne électorale

A ce stade, vous pouvez entrer en campagne électorale ! ( ©GDR) ! L’objectif est alors de parler de votre sujets à tous les gens qui pourront aider à la validation de votre idée. Cela peut être directement les gens qui vont participer aux instances de décision, ou des gens influents qui pourront soutenir votre idée dans un jeu de billard à trois bandes.

Certaines rencontres seront formelle, comme la réunion ad hoc. D’autres plus informelles, comme la pause café ou la pause clope en bas de l’immeuble. La dessus, c’est une histoire de style, de culture d’entreprise, mais aussi de proximité avec les personnes que vous cherchez à toucher 🙂

Bref, parlez-en aux bonnes personnes.

#5 – En cas d’échec, le surf ou la persévérance

Une fois que vous avez fait tout ça, vous avez fait tout ce que vous avez pu.  Et si votre projet est validé, c’est top 🙂.

Mais si ce n’est pas le cas ? Dans ce cas je crois qu’il y a deux stratégies : le surf ou la persévérance.

Le surf consiste, en cas de refus, à abandonner l’idée (au moins temporairement), et à trouver une adaptation ou une autre idée à l’intersection entre vous et l’entreprise. Avec ce choix, vous continuez à avancer, même si ce n’est pas exactement là ou vous vouliez aller au départ.

La persévérance, au contraire, consiste à continuer à militer sans jamais abandonner. Le risque de la persévérance à outrance est de s’épuiser sur le sujet, car cela demande beaucoup d’énergie. L’avantage est que cela peut permettre d’arriver au final à quand même faire aboutir son idée. 

Les deux sont des options valides, avec toutes les nuances entre les deux. Et même si vous avez une tendance naturelle, vous pouvez toujours choisir pour un sujet donné d’adopter l’une ou l’autre stratégie.

Bref, toutes les options sont bonnes, tant que vous décidez consciemment laquelle vous prenez.

En bref

En conclusion, le principal est surtout de considérer la « vente » de son idée comme un projet à part entière. Et donc d’avoir une stratégie et de la mettre en œuvre :-).

Bref, c’est à vous !

• Stratégies d’influence : comment convaincre sur un sujet innovant ? par Christophe Rochefolle

En juillet, j’ai failli vous écrire un article sur le départ en vacances, et puis je me suis dit qu’en fait vous aviez tout bien préparé. Parce que c’est dans tous les cours de management : il faut préparer ses vacances, prévoir ses backups tout ça tout ça. 

Mais au retour ? Pas grand-chose… Alors que c’est un moment hyper utile pour faire un pas de plus dans son organisation et dans sa délégation.  Et pour ça, avant de repartir tête baissée dans la vie normale, il faut OBSERVER. Observer comment votre monde a tourné sans vous.  

Prêt(e) ? C’est parti ! Mais on regarde quoi ? 

#1 – Ce qui s’est bien passé

Vous aviez délégué un projet à un de vos N-1, et tout a été nickel. Ou un des membres de votre équipe a pris une décision sans vous, et vous n’auriez pas fait mieux.  Cool 😎 . Alors avant d’oublier : un petit feedback positif ! Car n’oubliez pas la règle : 5 feedbacks positifs pour 1 feedback d’amélioration. Donc c’est l’occasion de faire monter les compteurs du positif. 

Mais allons plus loin : s’il l’a bien fait pendant votre absence, pourquoi il ne le garderait pas tout le temps ?

Posez-vous la question, et écoutez la petite voix qui vous dit que ce n’est pas possible parce qu’il n’a pas le temps, que ce n’est pas de sa responsabilité, que c’est votre boulot et que sinon vous n’aurez plus rien à faire…. Et challengez-la un peu pour voir jusqu’où vous pouvez aller. Et si ça se trouve, vous répondrez oui au final ! Evidemment ce ne sera pas pertinent pour tout, mais ce se tente 🙂

Bref, au final, un petit pas de plus vers la confiance et la délégation. 

#2 – Ce que vous aviez délégué et qui s’est mal passé 

C’est normal, ça arrive…. Et dans ce cas rappelez vous que vous n’étiez pas là, et que c’est toujours facile après la bataille de dire « Y avait qu’à… ». Si ça se trouve vous n’auriez pas fait mieux 😀. 

Mais si vous pensez quand même qu’il y a eu une « erreur », attendez quand même que la première réaction d’énervement passe. Parce qu’évidemment ça ne fait pas plaisir. Mais le risque de lui tomber dessus énervé, c’est qu’il ne retente rien la prochaine fois. Et le pire ce n’est pas l’erreur, c’est l’inaction par peur de se tromper. 

Par contre une fois que le gros de l’émotion est passé, vous pouvez observer la situation et vous en servir pour voir ce qui a manqué, ou ce qui l’a empêché de faire ce que vous auriez fait : Compétence ? Légitimité ? Temps ? Envie ? Peur de mal faire ?  A vous ensuite d’en tirer des axes d’amélioration. Parce que la délégation, ça ne peut pas toujours réussir du premier coup.

Bref, une petite boucle d’amélioration continue avant la prochaine fois 🙂. 

 #3 – Ce que vous n’aviez pas prévu

Il y a sûrement des choses que vous n’aviez pas déléguées parce que ça pouvait attendre votre retour. Et en fait non… votre chef ou votre client en a eu besoin avant. Et là, c’est le drame. Parce que vos N-1 ou votre équipe ont dû gérer sans vous, sans préparation en plus. 

Et ils se sont forcément débrouillés, au moins un peu. En vrai ils n’avaient pas le choix. D’ailleurs ils vous en veulent peut etre un peu de ne pas avoir prévu ça avant. Mais sachez qu’ils ont beaucoup appris 🙂

Et vous aussi vous allez apprendre. En observant : qui a pris le sujet ? Comment votre équipe s’est-elle organisée ? Et ça, ça permet de déceler ceux sur qui vous pouvez vous appuyer. C’est peut etre votre bras droit et vous le saviez déjà. Mais ça peut etre quelqu’un que vous n’auriez pas soupçonné.  

Bref, on n’est jamais à l’abri d’une surprise.

En bref

Voilà, normalement au final vous avez : 

• Délégué des choses définitivement.
• Amélioré vos backups pour la prochaine fois
• Entrevu de nouveaux potentiels dans vos équipes

Bref, un pas de plus vers la responsabilisation descendante. Et ça c’est beau 🙂. 

Et après cette petite pause d’observation, vous pouvez reprendre une activité normale et dépiler vos 300 mails. 🙂  

Comment faire pour que les gens veuillent rester chez vous ? Surtout ceux que vous voulez garder ? Grande question, à la fois pour les managers et pour les RH. Et c’est parfois difficile : parce que certaines populations sont volatiles, exigeantes, recherchées….

Alors, vous avez essayé l’argent… Ca marche un peu, mais vous ne voulez pas faire de surenchère, ni créer de l’inéquité.

Vous avez aussi essayé les conditions de travail : de la souplesse géographique, des horaires souples, un baby foot, des managers sympas… ça marche un peu, mais ca ne marche pas sur tout le monde, et pas forcément sur les très bons.

C’est donc qu’il va falloir trouver autre chose…

Et si les gens voulaient en fait juste un métier pour lequel ils avaient envie de se lever le matin ? Dis comme ca, ça parait simple, mais en vrai, c’est compliqué à savoir. Et c’est notre sujet du jour : pourquoi vos collaborateurs se lèvent-ils le matin, et comment leur proposer LEUR job idéal ? Voici donc une méthode simple et légère, en 4 points, pour faire ça. Pourquoi simple et léger, parce que c’est de saison, c’est l’été 😉

Prêt(e) ? C’est parti.

#1 – Se poser ensemble, sans parler ni opérationnel ni objectifs

Pour savoir ce qui motive vos collaborateurs, vous pouvez essayer de deviner. Mais le plus simple, c’est encore de lui demander. Et pour ça, de parler avec lui.

Et voici donc notre première question du jour : qui le fait ? Les managers ou les RHS ? Peu importe mon capitaine, c’est un travail de binôme ;-). Donc quel que soit celui qui le fait, ce serait bien qu’il debriefe avec l’autre 🙂

Si ce sont les managers, j’entends déjà le « Mais on se voit tout le temps ! Et en plus on a des 121. Et aussi l’entretien annuel. » Alors… en journée entre deux portes, on ne parle pas vraiment de sujets de fond. En 121 on traite plutôt les sujets du moment. Et en entretien annuel on discute souvent performance et objectifs.

Si ce sont les RHs, on peut imaginer que ce soit fait lors des entretiens professionnels qui ont lieu tous les deux ans, mais qui projettent pour le coup peut etre un peu loin. Et en plus deux ans, c’est long.

Donc je vous laisse le choix de qui, mais une fois par an me parait un bon équilibre. Personnellement j’aimais bien le mois de juillet ou août, parce que c’était une ambiance de pré ou post vacances, parce que les projets se calmaient un peu, parce que les objectifs et les augmentations étaient loin…

Bref, un rendez vous annuel à organiser.

#2 – Utiliser un outil léger de motivation

Je suis sûre que vous connaissez les points forts de votre collaborateur, et ce qu’il veut faire l’année suivante. Mais est-ce que vous savez ce qui le motive vraiment dans ce qu’il fait et ce qu’il veut faire ? Là, c’est plus dur…

Pour le savoir, on peut utiliser des outils de personnalités connus, souvent très utiles et bien faits (j’adore Process Communication pour ma part 🙂 ), mais ils ne sont pas facilement déployables pour tous, et les managers et les RHs ne sont souvent pas autonomes dessus.

Pour pallier à cette difficulté, je vous propose aujourd’hui un outil simple et léger : les moving motivators,  provenant du management 3.0.

Il est simple parce qu’il comprend 10 motivations, avec des mots que tout le monde connait :

• Acceptation : Les gens autour de moi approuvent ce que je fais et qui je suis.
• Curiosité : J’ai plein de choses à étudier et auxquelles penser.
• Liberté : Je suis autonome sur mon propre travail et mes responsabilités.
• Statut : Ma position est bonne et reconnue par les personnes qui travaillent avec moi.
• But : Mon but dans la vie se reflète dans le travail que je fais.
• Honneur : Mes valeurs personnelles se retrouvent dans le groupe et cela augmente ma loyauté.
• Maîtrise : Mon travail challenge mes compétences mais reste dans le domaine de mes capacités.
• Ordre : Il y a suffisamment de règles et de politiques pour me fournir un environnement stable.
• Pouvoir : j’ai assez de possibilités pour influencer ce qui se passe autour de moi.
• Relations sociales : J’ai un bon réseau social personnel et professionnel

Et il est léger parce qu’il se joue comme un jeu, avec des cartes. A deux, le principe est d’échanger sur nos motivations respectives : 

• Chacun classe les cartes de ce qui le motive le plus vers ce qui ne le motive pas plus que ça.  
• Chacun explique son top trois, ainsi que son dernier.

Quel est l’intérêt que vous le fassiez aussi ? De montrer l’exemple, de détendre l’atmosphère sur le sujet, et d’en faire un moment de partage. L’important au final est qu’avec ça, vous ayez un nouvel éclairage de ce que votre collaborateur attend de son boulot.

Bref, une vraie aide pour la suite.

#3 – Agir à court terme

Maintenant que vous connaissez ce qui le fait lever le matin, vous pouvez analyser ce qui le nourrit déjà dans son travail actuel, et qu’il faut donc conserver.

Vous pouvez ensuite chercher ce qui pourrait le nourrir à court terme. C’est là qu’on rentre dans le brainstorming. A deux, c’est-à-dire lui et vous. Sur des choses concrètes et relativement faciles à mettre en oeuvre. A ce stade ce ne sont pas des gros changements !

Et là c’est win win.

Evidemment l’intérêt pour lui, c’est d’avoir des activités qui lui plaisent encore plus. Là, tout de suite.

Et pour l’entreprise, ça va être l’occasion d’organiser une délégation, ou de lui confier quelque chose qui n’est pas fait encore au sein de son équipe, ou même en plus grand au sein de l’entreprise. 

Par exemple quelqu’un qui est motivé par les « Relations sociales » sera votre meilleur allié pour améliorer vos relations inter directions. Vous pourrez aussi proposer à quelqu’un qui est motivé par la « Curiosité » de l’envoyer en éclaireur sur votre prochain sujet complexe. Et pourquoi pas tenter un management un peu plus délégatif avec quelqu’un de motivé par la « Liberté » ?

Bref à 2, vous trouverez forcément quelque chose.

#4 – Dessiner le long terme

Vous avez sa motivation, et des actions court terme. Maintenant vous pouvez regarder plus loin. Qu’est-ce qu’il veut faire de sa vie quand il sera grand ? Bon ok, il est déjà grand 😊. Mais quand il sera plus grand encore. Genre dans 3 ans. 

Le problème c’est que dans 3 ans, il aura peut-être changé de manager, voire d’entreprise. Et à la fois c’est là le coté altruiste du développement des collaborateurs. Ou le coté parents. Un jour, votre collaborateur partira, mais vous l’aurez fait grandir, et vous l’aurez accompagné jusqu’à la marche suivante.

En attendant, ce sont les perspectives futures qui peuvent le faire lever le matin. Et les motivations vous donnent aussi un éclairage. Si par exemple un profil avec « Maîtrise » et « Curiosité » dans les premiers se projette dans une carrière purement managériale, il y a peut etre un problème. Ou pas, mais ça se creuse : « Qu’est ce qui dans ce poste nourrira ses motivations ? De quoi est-il curieux ? » Si c’est de la technique, ce n’est peut etre pas le meilleur poste à lui proposer à terme. Et si il a la motivation « Pouvoir » en plus, c’est peut-être l’occasion de créer un poste alliant expertise et influence ?

Et c’est là où la collaboration entre managers et RH est indispensable. Parce que trouver le poste idéal, parfois c’est facile, parfois moins, et il va falloir le créer « presque » sur mesure.

Bref, heureusement 3 ans c’est loin, vous avez le temps pour développer quelque chose d’ici là. Et au moins vous savez vers où aller.

#5 – Et le reste du temps, impliquer et reconnaître

La motivation ne s’arrête bien sûr pas à ça. Et je viens justement de lire cet article https://www.lemonde.fr/economie/article/2021/06/30/palmares-universum-les-cadres-attendent-d-un-employeur-plus-de-respect-des-salaries_6086306_3234.html qui indique que « Cette année, c’est “le respect des salariés” qui a pris le plus d’importance pour tous les cadres […] Ils attendent des employeurs qu’ils reconnaissent leur contribution ».

Donc les impliquer dans les décisions, celles de l’équipe, de la direction, de l’entreprise, semble rester un fort levier. Avec toujours la reconnaissance en toile de fond. 

Bref, vous n’avez donc pas le choix 🙂. En vrai, vous avez l’embarras du choix pour la mise en œuvre, mais ça c’est une autre histoire…

En bref

Voila, vous savez tout. J’espère que cela vous a donné envie de passer du temps sur la motivation de vos collaborateurs. Parce qu’à mon avis c’est une des meilleure solution pour les garder. Et surtout pour les garder pour de bonnes raisons !

Et avec le futur travail hybride, c’est un bon sujet à discuter quand on se retrouve.

Et pour finir de vous convaincre, il parait que les jeunes générations sont de plus en plus appétentes à trouver le boulot qui leur convient vraiment. Et d’en changer si ce n’est pas le cas…

Bref, c’est à vous !

En écrivant cet article, je me suis posée la question : mais au fait, pourquoi déléguer quand on est manager ? Et bien étonnamment ça n’a pas été si facile d’y répondre. Jusqu’à une conversation avec un ami manager qui me dit : « Je suis débordé, là il faut vraiment que je délègue ».  Bon ben voilà, c’est ça la raison principale. Il y a beau y avoir plein d’autres raisons de déléguer, c’est souvent celle qui déclenche le mouvement. Pourquoi ? Parce que là, il n’y a plus le choix. 

Mais pourquoi attendre d’être au pied du mur ? Parce que ce n’est pas si facile que ça, de le décider et de le mettre en oeuvre. Je précise pour la suite  que je n’ai jamais été une intégriste de la délégation, et que le pire pour moi aurait été de déléguer par principe, c’est à dire n’importe quoi à n’importe qui, n’importe quand et n’importe comment. Et c’est bien pour éviter ça qu’il faut un peu de réflexion et de technique 🙂 

Je vous propose donc une méthode en cinq points pour déléguer sans stress et sans remords. Parce que savoir quoi faire c’est bien, mais savoir comment le faire, c’est mieux. 

Prêt ? C’est parti !

#1 – Je veux bien déléguer mais… ?

Commençons par quelques questions : Qu’est-ce qui fait que vous avez attendu d’être sous l’eau avant de vous décider à déléguer ? Ou qu’est-ce qui vous manque encore ? Voici un panel de ce que j’ai déjà entendu. 

Je veux bien déléguer… mais :

• Ce sera moins bien fait que si je le fais
• Ca ira plus vite si je le fais moi même
• Ca rentre encore dans mon emploi du temps si j’optimise un peu
• Olivier (mon N-1) ne sait pas faire
• Je veux que ce soit fait comme je veux 
• Je veux être au courant
• Mes N-1 sont tous débordés
• Ce sont mes sujets, j’aime bien les faire
• …

Et la mauvaise nouvelle, c’est que toutes ses raisons sont vraies. En tout cas au début. C’est à dire que si demain vous dîtes à Olivier de faire quelque chose à votre place, comme ça d’un seul coup, il y a peu de chance que ça marche. Après, on n’est jamais à l’abri d’un coup de bol.

Dans le cas contraire, je vous propose de faire le deuil ici sur le fait que la délégation sera immédiate et sans aucun effort. Je n’ai malheureusement pas d’outil magique pour ça. Par contre, j’ai une méthode qui va vous permettre que ça marche sans trop de problème 🙂

Bref, quand faut y aller…

#2 – Faire le bon choix

Eh oui parce qu’on ne délègue pas n’importe quoi à n’importe qui. C’est là qu’il faut vous poser sur deux choses : ce que voulez déléguer, et qui vous avez sous la main. Ca parait simple, mais pas tant que ça.

Le premier volet, c’est de choisir un sujet à déléguer. Ca peut etre les activités où vous n’êtes pas spécialement doués (ça arrive) ; celles que vous n’aimez pas faire (mais que peut être d’autres aimeront) ; celles qui ne sont pas cohérentes avec votre poste (parce qu’on vous a dit « mais ce n’est pas à toi de faire ça ! ») ; ou toute bonne raison personnelle de vouloir transférer un sujet. Et si vous n’en trouvez pas, demander à un ami, lui il saura. 

Deuxième volet : à qui déléguer. Et la réponse n’est pas « à celui qui a le temps », mais plutôt à celui qui en a le potentiel et l’envie. Pour le potentiel, ça demande de faire appel à son intuition de manager. Parce que comme Olivier ne l’a jamais fait, vous ne pouvez pas être sûr qu’il réussira. C’est la que votre connaissance de vos N-1 rentre en jeu. Parce que si vous partez avec des doutes, ce sera plus dur. Et sur l’envie, ca peut etre trompeur, parce que parfois ça ne se voit pas, donc si vous en avez l’occasion, demander.

Bref, la base : la bonne personne pour le bon sujet.

#3 – Y aller progressivement

Imaginons qu’à ce stade vous avez le sujet et le candidat. Et bien allez-y , vous pouvez tout lâcher ! Non je plaisante, ça ne va pas non ! 😉 On m’a souvent dit quand j’étais manager que je n’hésitais pas à déléguer. C’est vrai. Et à la fois, croyez moi, je n’ai jamais rien laissé hors de contrôle. 😁

La contradiction apparente vient du fait que quand on parle de délégation, on pense à la délégation totale, où Olivier, votre N-1,  prend en charge de manière totalement autonome un sujet que vous suivez ensuite de très loin. En vrai, la délégation commence bien avant, et c’est là qu’on a besoin de l’outil magique.

Parce que la délégation, c’est comme beaucoup chose dans la vie, ce n’est pas blanc ou noir. En l’occurrence dans cet outil, il y a 7 couleurs, ou 7 niveaux de délégation. Du niveau 1, qui correspond en fait à aucune délégation (la dictature, mais c’est utile pour certains sujets), au niveau 7, qui correspond à la délégation la plus totale (vous n’êtes même plus au courant).

En pratique, dans les processus de délégation, j’en utilisais 4. 

• Le 3 : Vous avez le lead mais il participe. Vous ne gagnez pas de temps, mais vous commencez la montée en compétence.
• Le 4 : Vous faites ensemble.  Vous pouvez aussi commencer à partager les décisions et les taches en partie, ce qui est déjà ça.
• Le 5 : Il a le lead mais vous discutez du sujet avant pour donner vos conseils et éclairages, dans votre grande sagesse et expérience. Là vous commencez vraiment à gagner du temps. 
• Le 6 : Il fait et il vous tient au courant après. Là c’est le bonheur.

Le problème c’est que pour arriver au 6, il faut commencer par le 3, le 4 ou au pire le 5. Parce que aller au 6 directement n’est pas sympa, ni pour celui à qui on délègue, ni pour les control freak qui aiment que les choses soient bien faites (ce qui arrive à des gens très bien 😁).

En bref, la délégation progressive, c’est win win. Et sécurisée.

#4 – Accompagner le mouvement 

Accompagner le mouvement, c’est d’abord accompagner votre N-1. Parce que sauf exception, il était occupé jusque-là, donc il y a peu de chance qu’il ait du temps naturellement.  L’idée dans ce cas est de lui poser quelques questions simples :  Comment va-t-il s’organiser ? Qu’est-ce qu’il ne fera plus ? Et l’assumer ensemble.

Ensuite, accompagner la délégation. Parce que la mauvaise nouvelle, c’est que déléguer prend du temps… au début. Et là ça dépend de la situation et de la personne : Pour un sujet non critique avec quelqu’un qui a déjà fait des choses similaires, votre investissement même au début pourra être léger. Alors que pour les sujets plus critiques et avec un collaborateur plus junior, ça va être beaucoup plus consommateur. Donc ça dépend, et ça dépend aussi de votre tolérance au risque. 🙂

Et pour finir, vous accompagner vous. Parce que malgré toute la méthode, le risque zéro n’existe pas. Donc il va arriver que ce ne soit pas fait aussi bien que vous le vouliez, que vous ne soyez pas prévenu d’un truc, que votre N-1 n’ait pas le temps de le faire… Dans ce cas, une seule solution : respirer…souffler…adapter. Soit vous adaptez votre manière de voir les choses, en vous posant deux questions : Est-ce si grave ? Vraiment ? Soit vous adaptez la délégation, en revenant éventuellement à un niveau du dessous (refaire ensemble, reconseiller…).

Bref, on voit et on avise.

#5 – Déléguer positivement

Nous avons commencé l’article avec la délégation pour managers débordés. C’est peut etre la raison la plus fréquente, mais peut etre la moins bonne. Parce que c’est dans ces cas là que l’on n’a pas le temps de bien déléguer, parce que justement on n’en a pas, du temps.

Heureusement il y a aussi plein d’autres occasions de déléguer, beaucoup plus positives et faciles :

• Parce que je ne veux plus être indispensable
• Parce que je veux faire plus de choses stratégiques
• Parce que je veux responsabiliser mon équipe
• Parce que l’un de mes N-1 plafonne et s’ennuie
• Parce que c’est celui qui fait qui doit décider
• Etc…

Et là, on peut prendre le temps de définir une stratégie de délégation progressive, et de la mettre en œuvre tranquillement sans stress.🙂

C’est ce que j’avais fait avec mes anciens N-1 qui plafonnaient. Je leur avais délégué certains sujets de la direction. Et comme je suis hyper sympa, je vous partage notre tableau de délégation. Vous noterez qu’en plus du sujet et de l’objectif, nous avions aussi défini ensemble l’état d’esprit, les actions majeures et même les relations à entretenir. Avec des niveaux de délégation entre 4 et 7.

Bref, loin du free style. 😁. Mais au final très efficace.

En bref

Voilà vous savez tout,… ou presque. Parce que la délégation c’est bien plus que ça. C’est aussi plein de questions existentielles et complexes : Qu’est-ce que je vais faire si je ne fais plus ça ? Est-ce que je peux accepter que ce ne soit pas parfait ? Qu’est-ce que je vaux si je ne suis plus indispensable à tout ? Est-ce que je ne vais pas m’ennuyer en laissant un peu d’opérationnel ? Est-ce que je reste sympa si je donne du travail en plus à quelqu’un ?  

Et c’est là la limite de la méthode, ça ne répond pas à ces questions. Et à la fois c’est souvent en testant qu’on se rend vraiment compte des choses. 

Donc bref, ça se tente…