On me demande parfois si j’étais une manager participative ou plutôt directive (mais bien sur éclairée et bienveillante). En fait ça dépend, c’est complexe… C’est cette diversité managériale que je vous propose d’évoquer avec vous aujourd’hui.
Je pourrais commencer par vous expliquer les différents styles de management: directif, persuasif, participatif et délégatif. Mais comme je préfère la pratique à la théorie, je vous propose de commencer par vous raconter des mises en pratique selon les situations: Quand un collaborateur prend une nouvelle responsabilité, pour une équipe qui tourne, pour la constitution d’une nouvelle équipe et pour une reprise d’équipe existante.
Pour une nouvelle responsabilité, la technique du grand bain.
La technique du grand bain consiste à jeter son collaborateur dans le grand bain de sa nouvelle responsabilité, tout seul, et s’il se noie, tendre la perche. Evidemment c’est une image, j’évitais de faire ça dans une vraie piscine, mais j’aime bien cette image car elle montre qu’il y a une notion de risque à évaluer.
Il fallait que je sente que la personne était quand même capable de le faire, et assez solide mentalement pour supporter les difficultés à venir.
Je regardais aussi le niveau de risque pour l’entreprise et donc pour moi. Il fallait que je sois capable d’assumer les erreurs sans le reprocher à mon N-1, qui était débutant et qui donc en commettrait.
Pour pouvoir tendre la perche au bon moment, je gardais aussi un lien de proximité fort, afin qu’il ou elle n’ait pas d’effort à faire pour appeler à l’aide ou tout simplement discuter avec moi des options, et avoir (quand même) mon avis. Cela me permettait aussi de me rendre compte quand il ne s’en sortait pas, et de lui donner les petits coups de pouce nécessaires.
A noter que les retours que j’en ai eu sont souvent : « C’était trèèèèès dur mais j’ai beaucoup appris ». Je le maniais donc quand même avec précaution.
Pour une équipe qui tourne, le cadrage participatif
Pour une équipe dont j’étais le manager depuis un certain temps, j’utilisais le processus idéal que l’on m’avait enseigné dans mes formations de management ou de coaching: Mission intemporelle de l’équipe, valeurs, vision pour l’année à venir, le tout dans des sessions de travail collaboratives.
Dans ces moments, nous travaillions ensemble, et je me considèrais dans cet exercice comme un membre de l’équipe. L’historique commun et l’habitude de travailler ensemble étaient indispensables pour permettre des discussions constructives amenant à un alignement.
Un autre ingrédient nécessaire était une connaissance partagée de l’environnement. En tant que manager, on a souvent beaucoup plus d’informations que nos N-1, sans même nous en rendre compte. Je profitais alors de la moindre occasion pour partager cette l’information. Çela faisait un peu monologue parfois, mais à mon avis çela valait le coup, car ce référentiel commun de connaissances nous permettait ensuite de converger plus facilement.
Pour la constitution d’une nouvelle équipe, le skipper
Pour une nouvelle équipe, c’était à moi de donner la direction, parce que moi seule savait pourquoi la nouvelle équipe existait et ou elle devait aller. Sans compter que je devais aussi asseoir mon leadership.
Les questions que se posaient les collaborateurs à ce moment la pouvaient être : « Pourquoi je suis la ? Pourquoi je suis dans la même équipe qu’eux ? Qu’est ce que m’apporte cette nouvelle équipe ? ». Sur ces questions, je ne leur demandais pas de co-construire les réponses. C’était moi, en tant que manager, qui en avait une grande partie: Pourquoi l’équipe a-t-elle été créée? Qu’est ce que l’équipe va faire de plus ensemble que chaque membre tout seul ? Qu’est ce que cela peut apporter à chaque membre individuellement ? »
Mes premiers mois consistaient donc à expliquer le sens et là ou on voulait aller, à voir les synergies entre les membres et à les mettre en œuvre en vrai. Progressivement, en fonction de l’adhésion, et aussi en fonction des retours de mes N-1, j’adaptais et je lâchais du lest sur cette posture.
Pour une reprise d’équipe existante, l’intrus
Dans le cas d’une reprise d’équipe, c’était moi l’intrus. J’arrivais dans un système existant, qui fonctionnait jusque la sans moi.
Donc d’abord, j’écoutais, et je regardais. Qu’est ce qu’ils font ? Comment ça fonctionne ? Pour ça je faisais des « vis ma vie » avec des membres de l’équipe pour mieux comprendre. Je créais aussi de la proximité avec mes N-1. J’étais pour ma part adepte des points hebdo en 121, que je laissais libre avec une question ouverte du type « quoi de neuf ? ».
Ensuite, après quelques temps d’observation, je commençais à réagir à ce que je voyais, et à répéter les choses importantes pour moi : par exemple sur les valeurs (ex : « je ne veux pas de mail d’insultes dans mon équipe » ), sur les projets majeurs (« cette année, on doit beaucoup recruter »). Et ça en boucle. Cela déclenchait des réactions, ce qui permettait le plus souvent de trouver un équilibre. Et si ce n’était pas le cas et qu’il y avait incompatibilité avec certains, c’était certes un problème, mais au moins on le savait, donc on pouvait le traiter. Mais ça c’est une autre histoire.
Un peu de théorie quand même
Je vous ai parlé au début de cet article des différents types de management. Une des grilles de référence présente quatre styles: directif, persuasif, participatif et délégatif, qui ont été largement documentés. Si vous voulez en savoir plus, vous pouvez lire aussi tout ce qui concerne le management situationnel.
Si on revient aux situation, celles décrites ci dessus utilisent à chaque fois un ou plusieurs styles. Et pour ceux qui aiment quand même mettre les choses dans des carrés et des ronds, je vous propose ce petit mapping.
Et moi dans tout ça ?
La vraie difficulté pour moi était d’être à l’aise avec tous ces styles de management, que çà sonne juste, que cela me corresponde, même dans ceux qui m’étaient moins naturels.
Pour le choix du style à adopter, je complétais mon intuition initiale avec des éléments factuels. Je regardais la situation de mon collaborateur ou de mon équipe en me demandant de quoi ils avaient besoin et ou ils en étaient de leur progression. Je pesais aussi la situation selon le prisme de l’entreprise avec la criticité du sujet. Ces deux visions me permettaient d’être plus sur de mon choix et donc de mieux l’assumer ensuite.
Pour la mise en pratique, je savais que les styles qui m’étaient moins naturels me demanderaient plus d’énergie et de concentration pour rester dans la bonne posture. Le savoir me permettait de mieux m’y préparer.
Au final je gardais en tête que le style de management n’était qu’un choix à un moment donné. Donc dans tous les cas, j’observais, je récoltais du feedback, et en fonction j’avisais…