Nouvelle année, nouvelles ambitions… Même si ce n’est pas la révolution, je crois qu’une nouvelle dynamique se lance à ce moment-là. Voici donc quelques souvenirs de lancement d’année avec mes équipes.
Mais qu’est ce que je lançais? Cela dépendait de la situation, mais globalement, les intentions étaient les mêmes: prendre de la hauteur, remettre en perspective, et redonner une vision collective à tout ce que nous allions faire ensuite.
Personnellement, j’adore lancer des trucs. J’ai aussi découvert avec le temps que j’adorais encore plus les lancer avec des gens. Voici donc ce que j’ai essayé, ce qui a marché, et, comme d’habitude, ce qui a un peu moins marché.
#1 – Partager les objectifs individuels en équipe
Commençons par une possibilité simple, mais néanmoins efficace : le partage. Il s’agissait de dédier un point d’équipe au partage des objectifs individuels de chacun.
Comme les objectifs n’étaient pas publics, je précisais juste en amont que chacun partageait ce qu’il voulait. Notamment sur les objectifs un peu plus « Soft Skills » qui étaient plus personnels. Dans les faits, le partage a toujours été factuel, sur les objectifs projets, et cela n’a jamais donné lieu à de grands échanges sur les manière d’être.
Cela permettait évidemment que chacun connaisse ce sur quoi les autres allaient se concentrer durant l’année. Mais cela permettait aussi de mieux appréhender la situation globale de l’autre, par exemple de savoir si il allait être plutôt disponible ou plutôt sous l’eau dans les prochains mois. Et donc d’être potentiellement plus indulgent potentiellement ensuite.
Plus généralement, je crois beaucoup à la valeur de partager les mêmes informations comme base d’alignement. Et l’investissement étant très réduit, cela ne valait pas le coup de s’en passer.
Bref, je l’ai fait tous les ans.
#2 – Repartager la vision par équipe
A ce moment de l’année, je ressentais aussi le besoin de reprendre de la hauteur avant de plonger. Et pour ça, je proposais de passer du temps sur la vision, les ambitions de l’entreprise pour cette année.
Pour cela je passais dans chaque équipe faire une présentation, avec le manager de l’équipe. Cela faisait donc une dizaine de personne à chaque fois, et mon but était que la proximité entraine des échanges.
En théorie, cela aurait pu…. Mais en vrai non. Il n’y avait surement pas assez de personnes dynamiques et intéressées dans chaque groupe. Mes statistiques personnelles disent que 20% au mieux des gens participent activement à ce genre de discussion. A 10, cela fait donc 2 personnes, et les 8 autres vous font gentiment comprendre qu’ils perdent leur temps.
Bref au final, j’ai abandonné cette solution. Pas hyper agréable et pas hyper utile.
#3 – Repartager la vision avec les key people et les volontaires
L’intention était la même que la proposition 2, mais en changeant le public. L’idée était cette fois de réunir uniquement les « key people » et ceux qui le souhaitaient lors d’un point dédié.
Mais qui étaient les key people? Traditionnellement, j’y mettais les managers, mais aussi toute personne qui, par son poste ou par son leadership, influençait la direction. Il s’agissait en plus de gens qui étaient souvent demandeurs de ce discussions plus stratégiques. Dans ma direction de 150 personnes, cela correspondait à une vingtaine de personnes.
En plus de ces key people, j’avais laissé la porte ouverte à ceux qui voulaient venir. Pour cela, je suis passée par les managers, qui relayaient l’information. Si j’avais envoyé une invitation à tout le monde, même en précisant que c’était facultatif, tout le monde serait venu parce que j’étais la cheffe. Et si j’avais limité au key people, certains auraient ralé parce qu’ils n’étaient pas invités. Là au moins, cela mettait la responsabilité dans les mains de chacun, ce que je trouve toujours bien. Et en pratique, seulement une ou deux personnes supplémentaires se sont manifestées.
Cela a donc donné presque trente personnes interessées, avec une présentation légère pour soutenir le discours, et surtout des questions-réponse pertinentes. Cet exercice a aussi été utile pour moi, pour avoir les questions qu’ils avaient, et pour savoir là où ils n’adhéraient ou pas. Ce groupe est d’ailleurs par la suite devenu un groupe régulier avec lequel nous pouvions travailler sur différents sujets de la direction.
Bref, un bon investissement, à la fois sur le court et sur le long terme.
#4 – Laisser les équipes s’inscrire dans la vision
L’approche était ici différente, car je souhaitais embarquer les équipes non pas sur les objectifs business et projets, mais sur le « comment nous allions travailler ». Cette thématique se prêtait mieux à une adhésion « à la carte ».
Nous partions pour cela d’ambitions définies en amont, en terme de pratiques et de valeurs. Par exemple dans le développement logiciel, cela consistait à encourager des nouvelles technologies, à tester de nouvelles méthodes de travail entre deux directions, ou plus simplement que chaque équipe communique son actualité. Notre objectif au comité de direction était que chaque équipe s’inscrive librement dans ces ambitions.
Nous faisions pour cela une redescente de celles-ci, par équipe ou par groupe d’équipe, et ensuite chaque équipe choisissait l’ambition à laquelle elle voulait contribuer cette année, et concrètement ce qu’elle allait faire dessus.
Ce système permettaient aux équipes de s’engager là ou elles le souhaitaient. Et au management d’avoir un retour sur ce qui motivait le plus les équipes, ou sur ce qui au contraire allait demander plus d’efforts et d’ajustements.
Evidemment, toutes n’accueillaient pas l’exercice avec un enthousiasme débordant. Mais majoritairement elles étaient motivées par la où les ambitions qu’elles avaient choisies. Et ce système nous a permis d’aligner l’entreprise dans une même direction. Mais ce n’est pas le sujet du jour, je vous en reparlerai à l’occasion :-).
Bref, un système qui correspond à mes valeurs de responsabilisation des équipes, je recommande.
#5 – Faire un évènement en grand, mais ludique
Cette année là, nous avons sorti le grand jeu, au sens propre comme au sens figuré. L’année précédente, certaines équipes de la direction avaient bien avancé sur des sujets précurseurs. Et je voulais aller plus loin et donner un coup de boost pour qu’ils se propagent plus largement et plus vite. Avec mes N-1, nous avons donc initié un évènement global de direction.
Pour la matinée, nous avons choisi six thématiques que nous voulions mettre en avant. Chacune avait une salle et était animée par les personnes qui l’avaient mises en œuvre. Nous avons ensuite organisé cela comme une conférence, avec trois rounds de 45mn. Chaque personne pouvait donc assister à 3 sujets sur les 6.
Pour l’après midi, nous voulions revenir à la vision sous format d’une redescente plus classique, en grand. Jusqu’à ce que l’une de mes N-1 nous dise ouvertement que c’était « ‘pfff… » »… Nous avons donc fait appel à nos facilitateurs pour voir ce que nous pouvions faire de plus fun. Et Pablo nous a proposé un monopoly créé pour l’occasion, avec les sujets sur lesquels nous voulions discuter. Nous avons fait 10 tables de 10 joueurs, avec pour chacune un facilitateur pour animer, et un de mes N-1 pour répondre aux questions.
Et au final, l’objectif a été rempli. Les collaborateurs ont pris conscience des nouveautés mis en œuvre par leurs pairs, et ils ont pu s’intéresser aux ambitions de manière ludique et de proximité.
Bref, beaucoup d’énergie pour l’organiser, mais un de mes plus beaux souvenirs de managers.
En bref
Je vous ai raconté ici cinq possibilités de lancement d’année, et j’imagine que vous en avez encore d’autres. Mais laquelle prendre ?
Pour moi, le choix dépendait de l’intention derrière: Est ce que je souhaitais renforcer la notion d’équipe? Ou redonner du sens aux objectifs de chacun ? Ou inclure plus les équipes dans la stratégie de l’entreprise ?
Cela dépendait aussi de la taille de l’équipe, de mon ancienneté en tant que manager avec l’équipe, et aussi de ce que j’avais fait l’année précédente.
Bref, on voit et on avise 😉